41、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较：工程概算—工程预算—工程合同价—工程款支付—工程决算（从左至右，实际值）

42、大中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。

43、建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称。项目经理是一个工作岗位的名称。

44、项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场实践不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。

45、项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

46、承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。承包人擅自更换承担违约责任。

47、发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人在收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。承包人无正当理由拒绝更换应承担违约责任。

48、项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

49、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。

50、项目管理目标责任书应属于组织内部明确责任的系统性管理文件，其内容应符合组织制度要求和项目自身特点。（新增知识点）

51、编制项目管理目标责任书应依据下列资料：①项目合同文件，②组织的管理制度，③项目管理规划大纲（注：不是项目管理实施规划），④组织的经营方针和目标，⑤项目特点和实施条件与环境（新增知识点）

52、项目管理机构负责人的权限（区别于项目管理机构负责人的职责）

53、沟通过程包括五个要素，即沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位；沟通客体即沟通对象，包括个体沟通对象和团体沟通对象；沟通介体即沟通主体用以影响、作用于沟通客体的中介，包括沟通内容和沟通方法。

54、沟通能力包含着表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）；沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。

55、建设工程项目的风险类型：

①组织风险（人、分工、流程），

②经济与管理风险（资金、钱、管理的方法、手段及计划、合同、现场与公用防火设施的可用性及其数量），

③工程环境风险（自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等），

④技术风险（勘察设计文件、施工方案、施工物资、施工机械）

56、风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

57、项目风险识别其工作程序包括：

①收集与项目风险有关的信息

②确定风险因素

③编制项目风险识别报告

58、常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。

59、项目风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。

60、监理规划与监理规划细则

61、

 62、施工预算与施工图预算

63、施工定额的用工量一般都比预算定额低。

64、成本计划编制程序：项目管理机构应通过系统的成本策划，按成本组成、项目结构和工程实施阶段分别编制项目成本计划。（新增知识点）

65、在编制成本支出计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。

66、按施工进度编制施工成本计划，通常可在控制项目进度的网络图基础上，进一步扩充得到。

67、在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分的要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。

68、S形曲线必然包括在全部工作由最早时间开始和全部工作都按最迟时间开始所组成的“香蕉图”内。项目经理可以根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。

69、一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。

70、施工成本控制的依据包括以下内容：

①合同文件

②成本计划

③进度报告

④工程变更与索赔资料

⑤各类资源的市场信息

71、要做好施工成本的过程控制，必须制定规范化的过程控制程序。成本的过程控制中，有两类控制程序，一是管理行为控制程序，二是指标控制程序。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。

72、成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证。能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。

73、人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额用工的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。加强劳动定额管理，提供劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费用支出的主要手段。

74、材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。

75、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制（对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度）、指标控制（对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法）、计量控制（准确做好材料物料的收发计量检查和投料计量检查）、包干控制（在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用）等手段有效控制物资材料的消耗。

76、材料价格主要由材料采购部门控制。材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成。

77、施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。

78、对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。

79、用赢得值（挣值）法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。①费用偏差(CV)=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）,CV>0，成本节约，CV<0，成本超支；②进度偏差(SV)=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）,SV >0，进度超前，SV<0，进度滞后；③费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）, CPI>1，成本节约，CPI<1，成本超支；④进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）, SPI>1，进度超前，SV<1，进度滞后。

80、费用（进度）偏差（绝对偏差）仅适合于对同一项目作偏差分析。费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，他不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。引入赢得值法即可定量判断进度、费用的执行效果。