1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

2、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

3、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义（确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标）。

4、项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

6、项目管理的核心任务是项目的目标控制；业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

7、进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。

8、投资目标指的是项目的总投资目标。

9、项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。

10、安全管理是项目管理中的最重要的任务。

11、项目总承包方项目管理工作涉及：①项目设计安全管②项目采购管理③项目施工管理④试运行管理和项目收尾等（18年新增）

12、项目总承包方项目管理的任务包括：

①项目风险管理

②项目进度管理

③项目质量管理

④项目费用管理

⑤项目安全、职业健康与环境管理

⑥项目资源管理

⑦项目沟通与信息管理

⑧项目合同管理等。（18年调整内容）

13、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

14、施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

15、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

16、四图总结

	表达的含义	图中矩形框的含义	矩形框连接的表达
项目结构图	反映所有工作任务	工作任务	直线
组织结构图	反映各组成部门的指令关系	工作部门	单向箭线
合同结构图	反映各参与方的合同关系	参与单位	双向箭线
工作流程图	反映各项工作之间的逻辑关系	工作	单向箭线

17、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

①考虑项目进展的总体部署

②考虑项目的组成

③有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构

④有利于项目目标的控制

⑤结合项目管理的组织结构等。

18、项目结构的编码：

①项目结构的编码依据项目结构图

②项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

19、每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

编制程序：

①在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的管理任务进行详细分解

②在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和主管工作部门或主管人员的工作任务

③编制工作任务分工表（分解、明确、编制）

20、项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

管理职能分工表也可用于企业管理。

岗位责任描述书：我国多数企业和建设项目使用，不够清晰、严谨；

管理职能分工表：工业发达国家广泛应用，比岗位责任描述书更清晰、更严谨，可辅以使用管理职能分工描述书。

21、工作流程组织包括：

①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程

②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程

③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。

22、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。工程项目策划是一个开放性的工作过程，他需整合多方面专家的知识。

23、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

24、有关增值的总结

工程管理的核心任务	为工程的建设和使用增值
项目策划的目的	为项目见的决策和实施增值
建设项目工程总承包的核心	为项目建设增值的目的
项目的信息管理的目的	为项目建设增值
工程管理信息化的目的	为项目建设增值
项目信息门户	基于互联网技术为建设工程增值的重要管理工具

25、施工总承包模式有如下特点：

投资控制方面

①一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；

②在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；

进度控制方面：

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式最大的缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用；

质量控制方面：

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平；

合同管理方面：

①业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；

②在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招标”实质是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。费率是指施工管理费、规费和利润等费用占直接费用的百分比（规费为不可竞争费按实记取）；

组织与协调方面：由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

26、施工总承包管理模式的基本出发点是大大减轻业主方的工作。

27、施工总承包管理模式比施工总承包在合同价格方面的优点：

①合同价格确定较有依据；

②分包竞争充分对业主节约投资有利；

③分包价格对业主透明。

28、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托总承包方编制项目管理规划。建设项目的其他参与单位（如设计单位、施工单位和供货单位等）也需要编制项目管理规划。

29、项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。

30、建设工程项目管理规划内容设计的范围和深度在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

31、项目管理规划的编制方法（调整知识点、重要）

	项目管理规划大纲	项目管理实施规划
编制依据	①项目文件、相关法律法规和标准 ②类似项目经验资料 ③实施条件调查资料	①适用的法律、法规和标准 ②项目合同及相关要求 ③项目管理规划大纲   ④项目设计文件   ⑤工程情况与特点 ⑥项目资源和条件    ⑦有价值的历史数据 ⑧项目团队的能力和水平
程序	①明确项目需求和项目管理范围 ②确定项目管理目标 ③分析项目实施条件，进行项目工作结构分解 ④确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工 ⑤规定项目管理措施 ⑥编制项目资源计划 ⑦报送审批	①了解项目相关方的要求 ②分析项目具体特点和环境条件 ③熟悉相关法规和文件 ④实施编制活动 ⑤履行报批手续

32、施工组织设计基本内容及作用：

①工程概况：项目性质、规模、建设地点、合同条件、地质和气象情况、资源供应情况、施工环境及条件；

②施工部署及施工方案：全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；

③施工进度计划：反映了最佳施工方案在时间上的安排；

④施工平面图：施工方案和施工进度计划在空间上的全面安排、有组织的进行文明施工；

⑤主要技术经济指标

33、三类施工组织设计对比

分类	对象	内容
施工组织总设计	群体工程或特大型工程	1．工程概况； 2．施工部署； 3．施工总进度计划； 4．总体施工准备与主要资源配置计划 5．主要施工方法 6．施工总平面布置
单位工程施工组织设计	单位工程	1．工程概况； 2．施工部署； 3．施工进度计划； 4．施工准备与资源配置计划 5．主要施工方法 6．施工现场平面布置
施工方案	分部分项工程或专项工程	1．工程概况； 2．施工安排； 3．施工进度计划； 4．施工准备与资源配置计划 5．施工方法与工艺要求

34、施工组织编制及审批

类型	编织者	审批人
施工组织总设计	项目负责人	总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计 规模较大的分部（分项）工程和专项施工方案		施工单位技术负责人
一般的施工方案		项目技术负责人
重点、难点分部（分项）工程和专项施工方案		由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准

35、编制专项施工方案并由施工单位技术负责人审核、总监理工程师审批签字：基坑支护与降水工程、土方开挖工程、模板工程、起重吊装工程、脚手架工程、拆除爆破工程；

达到一定难度的还需组织专家论证：深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程

36、在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

37、项目目标动态控制的流程：收集项目目标的实际值—实际值与计划值比较—找出偏差—采取纠偏措施

38、项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：

①组织措施（人、分工、流程），

②管理措施（包括合同措施）（方法、手段、使用信息技术、合同管理），

③经济措施（资金、资源、激励），

④技术措施（如调整设计、施工方案、施工方法、施工机具、施工材料等）

39、进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月、季、半年和年度报告；项目投资目标的分解是指通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

40、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较：投资规划——工程概算——工程预算